No siempre las personas con mejores resultados hoy serán l@s mejores líderes mañana.

Es tradición en las organizaciones que el/la colaborador/a más productivo/a sea el/la primero a considerar para puestos de Gerencia y Dirección.

Ellos y ellas lo estarán esperando como forma de progreso natural en sus carreras. Un gran porcentaje tendrá éxito en su nuevo puesto y logrará incorporar las habilidades necesarias para el mismo, si bien muchas veces en un proceso complicado y largo de error y aprendizaje, repleto de conflictos y curvas peligrosas.

Aquellos que no logran adaptarse a puestos que precisan de una buena gestión de equipos y de planteamientos más estratégicos, acaban por abandonar la organización. Se pierde entonces a los que más valor aportaban como colaboradores y un enorme caudal de conocimiento (de producto, clientes, competencia, procesos…).

Y no solo pierde la organización. Para los que no logran el éxito al subir jerárquicamente, el coste puede ser tremendo. Disminuye la autoconfianza, baja la autoestima y, de un día para otro, se duda del futuro profesional.

¿Qué factores debemos analizar para elegir a los colaboradores que incluiremos en nuestros programas de High Potentials o en nuestras listas de futuros líderes?

En un artículo de HBR, Jack Zenger y Joseph Folkman (coautores del libro “Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution”) comparan los factores clave para que un colaborador sea altamente productivo con los que debe tener un buen líder. Los primeros están más centrados en el “yo” y los segundos más focalizados en “mi equipo”. La investigación de los citados autores desvela que:

Casi un 25% de los líderes que fueron elegidos por ser los más productivos en sus tareas individuales estaban en los percentiles más bajos de las habilidades del líder eficaz. Esto implica que uno de cada cuatro colaboradores super-productivos promocionados serán malos líderes, salvo que tengan tiempo de entrenar y mejorar en las nuevas habilidades requeridas.

Los programas de High Potentials o Futuros Líderes de las organizaciones, tienden a cubrir esta peligrosa brecha y permiten un entrenamiento a tiempo de los colaboradores más productivos en habilidades nuevas para ellos, las cuales serán vitales para tener éxito como líderes.

La necesidad de tener programas de High Potentials

El esfuerzo y tiempo necesario para alcanzar el mínimo requerido de las habilidades que necesita un líder varía mucho de un colaborador a otro, por lo que establecer programas de entrenamiento planificados y ajustables, realizar un seguimiento del progreso de cada participante y recalibrar los planes de desarrollo personal, es vital para las organizaciones.

Además, en los primeros meses de adaptación a un nuevo cargo de responsabilidad, los nuevos líderes se sienten con gran presión y ansiedad por cumplir expectativas y no defraudar. Sienten que les falta el tiempo y se refugian en aquello que les hizo tener éxito en el pasado: sus habilidades de productividad individual. Es el peor momento para entrenarlos.

Hay un tercer factor que refuerza la idea de la “obligación” de tener un Programa de High Potentials o Futuros Líderes: el Plan B.

En nuestros entrenamientos de liderazgo con directores, gerentes y responsables de equipos de distintos países, industrias y niveles jerárquicos, hemos podido comprobar que todos, sin excepción, dudan cuando les preguntamos por el Plan B (o el Plan C, o el D) referido a su sucesión, a qué pasaría si mañana “desparecen.”

Nuestra mente nos protege y trata de que no salgamos de la zona de confort. Nos mantiene en la ilusión de que nada va a cambiar, de que el estado actual se mantendrá inalterado eternamente. Sin embargo, hemos aprendido que todo puede cambiar en un abrir y cerrar de ojos, con un simple mail, un whatsapp o una llamada.

Nos sentimos imprescindibles y, aunque sea duro reconocerlo, en casi ningún caso es así. Cada organización debe tener un estudiado plan de sucesión para sus líderes, buscando que los equipos sigan funcionando a pleno rendimiento, motivados y centrados en el objetivo, falte quién falte.

Factores añadidos para High Potentials 4.0

Vivimos en un mundo en el que los cambios se suceden vertiginosamente. La incorporación de los Millennials y de la Generación Z al mercado laboral, las nuevas tecnologías de comunicación y las metodologías Agile, obligan a que el líder del siglo XXI esté entrenado en nuevas habilidades antes de acceder a su cargo.

Deloitte recomendaba en un estudio reciente a las organizaciones que deben realizar tres transformaciones para sobrevivir.

1.- Transformación cognitiva (pensar de manera diferente)

2.-Transformación del comportamiento (actuar de manera diferente)

3.-Transformación emocional  (reaccionar de manera diferente)

Las 3 transformaciones pueden llevarse a cabo eficazmente con líderes entrenados en las habilidades que precisa cada una. Este entrenamiento no puede ser planteado como una acción aislada y puntual, sino como una estrategia prioritaria de pura supervivencia, bien planificada y que tenga consistencia en el tiempo y un seguimiento adecuado.

Te animo a analizar la lista de requisitos para los High Potentials 4.0. Piensa que son los líderes del futuro inmediato en su organización. Repasa tu Plan B y establece un buen programa de High Potentials 4.0. Atraerás y retendrás talento, aumentarás la motivación de tu equipo y crecerán sus posibilidades de transformarse en una organización del siglo XXI.

Autor: Enrique Redondo –  Director de Training en MRC International people training y Gerente General de MRC Training Perú. Es entrenador de soft skills, experto en transformación de hábitos, entrenador superior de baloncesto y economista con MBA en finanzas. Ha vivido en Madrid, New York y Lima.