Bienvenidos a MRC International Training

Somos una empresa con más de 32 años de experiencia en entrenamiento y desarrollo profesional.

Especialistas en multiplicar los resultados de las organizaciones a través del crecimiento del potencial de las personas y la mejora de sus relaciones.

Somos entrenadores pero no, necesariamente, los mejores jugadores.

Nuestra filosofía no es la imposición dogmática por un gurú de una colección de teorías y recetas de actuación infalibles.

Apostamos por el optimismo, la actitud positiva y la inteligencia emocional.

Buscamos y obtenemos resultados concretos. Perseguimos la mejora en aquellos aspectos específicos que nuestros clientes eligen desarrollar. Les hacemos reflexionar sobre sus fortalezas y carencias, les facilitamos que escojan ellos mismos las herramientas de mejora que consideren más adecuadas y les ayudamos a ponerlas en práctica.

 

Somos una empresa con más de 32 años de experiencia en entrenamiento, formación y desarrollo profesional.

Especialistas en multiplicar los resultados de las organizaciones a través del crecimiento del potencial de las personas y la mejora de sus relaciones.

Somos entrenadores. Huimos de la imposición dogmática por un gurú de una colección de teorías infalibles.

Apostamos por el optimismo, la actitud positiva y la inteligencia emocional.

Buscamos y obtenemos resultados concretos. Perseguimos la mejora en aquellos aspectos específicos que nuestros clientes eligen desarrollar. Les hacemos reflexionar sobre sus fortalezas y posibles mejoras, les facilitamos las herramientas que consideren más adecuadas y les ayudamos a ponerlas en práctica.

¿Qué
hacemos?

Te acompañamos en la transformación de hábitos para mejorar las relaciones y lograr así mejores resultados. Desde el primer día de entrenamiento y para toda la vida.

Por eso trabajamos soluciones a medida sin catálogos no productos enlatados.

Para ponerlo fácil hemos creado diferentes categorías que nos ayudan a ordenar mentalmente lo que podemos ofrecerte..

Todas nuestras
soluciones

Un líder 4.0 que optimiza el talento de su equipo, con iniciativa y muy creativo, tecnológicamente hábil, gestionando la diversidad e imaginando siempre algo mejor.

Comerciales del siglo XXI. Proactivos, orientados, hábiles en negociación, expertos en Neuroventas y en Social Selling. Muy focalizados en la venta consultiva y en lograr los objetivos.

Un colaborador comprometido, con autonomía y en constante desarrollo profesional y personal, y lleno de energía positiva.

Estudiamos el customer journey, definimos el mapa de empatía del cliente externo e interno y repasamos las mejores técnicas para atender quejas y reclamaciones de manera satisfactoria.

Una organización que tiene claro sus valores y un rumbo definido, que valora la diversidad y las personas, podrá pensar en algo mejor, transformarse y comunicarlo para poder sobrevivir.

Un equipo con comunicación continua, disfrutando en el logro del objetivo, pleno de confianza y con sus miembros co-creando y aprovechando sus sinergias. Un equipo sin miedo.

Gracias a diferentes métricas como el DISC o el EQ-i facilitamos a las personas una evaluación de sus habilidades emocionales y sociales para que sean conscientes de sus áreas de desarrollo y puedan entrenar sobre ellas. Se les aporta una visión equilibrada de su potencial para crecer tanto en el terreno profesional como en su vida personal.

Con el fin de integrar, implementar y aceptar cualquier proceso de transformación, diseñamos planes estratégico de comunicación y formación para la gestión del cambio, adaptado a la realidad de la compañía y sus trabajadores.

Por qué MRC

Lo que nos hace únicos. Nuestra esencia.
Más de 30 años de experiencia nos avalan.

Desde que decidimos iniciar esta aventura en 1.988 hemos trabajado para más de 3.000 empresas y hemos entrenado a más 80.000 profesionales.

Tenemos un espíritu joven y muy creativo.

Nos encantan los retos. Por eso siempre nos atrevemos con cosas nuevas que nos obliguen a seguir mejorando, incorporando nuevas metodologías y herramientas. Renovarse o morir. Esa es nuestra filosofía.

No hacemos cursos, somos entrenadores.

Nuestros entrenamientos son auténticas experiencias. Algunos lo llaman “pura magia». No nos gusta teorizar. Tampoco somos mucho de powerpoint. Somos más de pasar a la acción.

Nuestro entrenamiento está centrado en las personas.

Llevamos más de 30 años reivindicando el papel clave de las relaciones y la inteligencia emocional en las organizaciones. “Poner al empleado en el centro” ha sido siempre nuestro modo de actuar.

El sistema de intervalos. La piedra filosofal.
Los que nos conocen saben que tenemos un método de intervención infalible. ¿Quieres saber más? Entra en el apartado “Método MRC” de esta web y descúbrelo.
Nos emociona lo que hacemos.

Somos unos motivados y apasionados por nuestro trabajo. Y eso dicen que se transmite en todos nuestros entrenamientos. Quizás ese es uno de nuestros secretos para emocionar y lograr resultados tangibles entre nuestros participantes.

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Las 4 «I» de la nueva era: Internet, Inmediatez, Impaciencia, Impertinencia

Artículo escrito por @ManelReyes socio director en MRC International people training. Piensa en cualquier cosa que sabes que deberías hacer y no estás haciendo suficientemente. Podría ser hacer más ejercicio, leer más, visitar más a tus padres, jugar más con tus hijos, hablar más con tus colaboradores… Si te identificas con alguno de esos ejemplos y quieres encontrar la justificación para no hacerlo, es fácil que recurras al es que no tengo tiempo. Para un nativo analógico -un boomer como nos llaman ahora nuestros hijos-, el contraste de lo que fue una vida analógica con nuestra actual vida digital, resulta muy interesante para entender como el tiempo, como constructo absolutamente relativo, ha tomado una dimensión distinta. Valga decir que no escribo desde la nostalgia de un pasado que echo de menos. Siento que la tecnología nos ha traído infinitas cosas buenas. Pero quiero manifestar un punto crítico con el uso cotidiano que hacemos de ella y cómo podemos llegar a perder en poco tiempo algunas capacidades intrínsecas al ser humano que hemos desarrollado durante miles de años de evolución. Voy a compartir mi teoría de las 4 I’s: Internet, Inmediatez, Impaciencia, Impertinencia. Internet se ha apoderado de nuestras vidas de un modo abrumador. El mundo se pararía si alguien tuviera el poder de desenchufar internet, nada funcionaría. Nos ha traído una facilidad enorme para hacer cosas que antes necesitaban desplazamientos y mucho más tiempo. Pongamos, por ejemplo, comprarse unos billetes de avión, escuchar un disco que no está físicamente en tu casa, o disponer de la biografía de Kafka. El mundo del lo quiero, lo tengo… es muy excitante. El mundo actual es el de la Inmediatez. Y nos hemos acostumbrado a ella, como no podía ser de otro modo. Yo el primero. El problema aparece cuando me doy cuenta de que muchas veces me importa más que las cosas sucedan rápido a que sucedan bien. Es cuando la urgencia le gana la partida a la importancia. En ese momento me he convertido en un ser endiabladamente Impaciente. Lo bueno se hace esperar, se decía en otros tiempos. Porque el valor de una buena foto y lo mucho que lo pensábamos antes de apretar el botón cuando los carretes tenían un límite de 12, 24 o 36 exposiciones, era infinitamente superior al que tiene ahora, cuando hacemos una ráfaga, intuyendo que habrá alguna buena, pero que muchas veces, ni siquiera saldrá de nuestro móvil. Un día estaba con un grupo, donde nos estábamos recomendando lecturas para el verano. Cuando llegó mi turno, no recordaba el título de la novela que quería recomendar, ni el autor. Todos estaban expectantes y unos segundos después me vino el nombre del autor y lo dije. Pero aún me faltaba el nombre de la novela. Automáticamente, varias personas cogieron sus móviles para entrar en Google, y escribir bibliografía de Eduardo Mendoza. Protesté enérgicamente, creo incluso que fui un poco desagradable. Les dije: no veis que me estáis perjudicando. Yo sé que la información que busco está en mi memoria, sólo necesito un minuto para encontrarla. Y así fue, unos segundos después apareció La ciudad de los prodigios una novela que recuerdo con mucho cariño. Google no debería ser nunca nuestro plan A cuando sabemos que aquello que buscamos debe estar en un rinconcito entre nuestros recuerdos. Porque si lo hacemos estaremos atrofiando anticipadamente la memoria, que es una capacidad imprescindible para la vida. Dichosa impaciencia que nos lleva a la Impertinencia, ese momento en que la exigencia hacia la inmediatez de respuesta nos convierte en individuos desagradables. Recibes una llamada de teléfono donde alguien te reclama que hace dos minutos te ha enviado un WhatsApp y no le has respondido. Cuando le dices que no lo has visto, esa persona ofendida te responde: Pues yo he visto que has estado en línea… Existen un millón de motivos capaces de explicar el por qué ese mensaje que ha dejado constancia de enviado, entregado, si has estado o no en línea y supuestamente leído, no ha sido respondido. Incluyendo, claro está, el no me ha apetecido responderte. ¿No crees que es de una impertinencia brutal ese nivel de exigencia hacia los demás? El placer de la inmediatez, por muy estimulante que parezca, es infinitamente inferior a las sensaciones gratificantes derivadas de la paciencia, del autocontrol, del aprender a decir no a la respuesta inmediata, precipitada e irreflexiva. Poner una pausa entre el estímulo y la respuesta, es lo que nos ha hecho humanos y es la característica principal que nos distancia del resto del reino animal. Una pausa para tomar decisiones más inteligentes, para dar una segunda oportunidad a nuestra memoria o para dar un bofetón a nuestro ego, que necesita mostrar que es más listo el que responde más rápido. Ojalá tomes conciencia de las 4 I,s y seamos más los que humanicemos en lo posible nuestras relaciones en el entorno digital.

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Gestionar vs dirigir

Artículo escrito por @DanielOlivera socio director en MRC International people training. El otro día leía un artículo en LinkedIn de una antigua participante de nuestros trainings, con la que mantengo una relación especial por la pasión que pone en los temas de dirección de personas. El artículo hacía referencia a los agazapados de las organizaciones; se refiere a esas personas que tratan de pasar desapercibidas. Con sabiduría Victoria, que así se llama la firmante del artículo, enfocaba la responsabilidad hacia sus respectivos directores, responsables, etc., lo cual me hizo reflexionar y recordar los resultados de la encuesta Q12 de Gallup Institute en 1991 sobre el compromiso de los empleados. Este estudio mostraba que solo el 28% de los encuestados estaban comprometidos, el 54% eran pasivos y el 18% tóxicos; lo peor es que a pesar del tiempo los datos no mejoran. Según este estudio, los buenos resultados empresariales y el desarrollo de los empleados van juntos. Para ello se necesita un estilo de dirección que cree un ambiente de atención a los colaboradores y que éstos puedan desarrollarse para contribuir a mejorar los resultados de la empresa. Este ambiente motiva y crea un vínculo de pertenencia con la organización. El estudio concluye: lo que determina la productividad y lealtad de un empleado es la calidad de la relación entre el empleado y su superior directo. Para mejorar dicha relación, propone una serie de actuaciones: Tener expectativas positivas • Comunicarlas de forma clara y consistente • Preocuparse por el empleado como persona • Valorar las capacidades y habilidades individuales • Inspirar confianza • Involucrarle en sus propias decisiones • Apoyar su desarrollo con feedback. Al igual que con los clientes, la empresa debe crear valor para sus colaboradores. La clave para mí está en que los directivos, responsables, mandos, etc., están más enfocados en gestionar que en dirigir.  Se gestionan recursos y se dirigen personas. En diversas ocasiones en conferencias o trainings de directivos suelo preguntarles ¿Qué tipo de profesional técnico o administrativo contratarían para su empresa valorándolo entre 1 y 10? Y por regla general todos tienden a responder 10 (lógicamente) y a continuación les pido a ellos mismos que se auto valoren de 1 a 10 como directivos, managers de equipos, etc., y la media suele estar entorno al 6, lo que indica que ellos mismos no se contratarían como directivos. ¿Esto a qué es debido?  Normalmente cuando a un técnico se le asciende sigue dedicando la mayor parte de su tiempo -80%- a la gestión y solo el 20% a tareas de dirección -delegación, conversaciones de desarrollo, reconocimiento, seguimiento e incluso conversaciones correctoras- que son las que generan motivación en los equipos, sentimiento de pertenencia, compromiso, etc. Reflexión: con la escasez de recursos, ¿nos podemos permitir que un 72% de los empleados no empujen o incluso frenen el avance de las compañías? Donald Clifton y Tom Rath en su libro ¿Está lleno su cubo? señalaban que los prisioneros americanos en Corea morían más que en otros campos, principalmente porque los guardas seguían una estrategia que consistía en hacer que se sintieran ignorados, transmitiéndoles solo las noticias negativas y no las positivas de sus familias. Con esto perdían la esperanza y los llevaba a la muerte rápidamente. Si les hubieran maltratado, castigado, etc., habrían tenido un motivo para resistir. Salvando las distancias, algo similar ocurre cuando los colaboradores no reciben reconocimiento, los mantenemos ignorados al no escucharlos, no se les llama la atención, no se muestra interés por ellos o solo les indicamos los errores y nada sobre sus aciertos. Esto provoca que se conviertan en pasivos o tóxicos matando su compromiso. Un líder tiene que enfocarse -80% de su tiempo- en su función principal, dirigir, esto es: Aumentar el grado de libertad del colaborador; Delegando. Valorar sus logros; Felicitando. Fomentar un ambiente abierto y franco; generando Conversaciones Poderosas para potenciar sus fortalezas. Crear un clima laboral motivador; Reconociendo aciertos y corrigiendo fallos. Mantener un buen equilibrio entre el trabajo y la vida privada; Conociéndolos bien. Y, sobre todo, hacer un correcto seguimiento de sus compromisos demostrando así que tienes interés en ellos. Por lo tanto: ¿Te atreves a Dirigir o sigues Gestionando?  

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¿Cómo sobrevivir a la colaboración por proyectos?

Artículo escrito por @SusanaMondéjar, responsable de people marketing y experiencia del empleado en MRC International people training. Hace unas semanas participé como ponente en un coloquio acerca de herramientas y buenas prácticas que ayuden a responsables de proyectos a fomentar la colaboración en sus equipos de una manera procedimentada y medible. Mi gran suerte fue compartir ponencia con @magdaTeruel, una persona a la que admiro y que además de ser una fuente de inspiración y conocimiento inagotable, ha sido la persona que hace unos años me abrió los ojos para mostrarme cuán importante es la relación y la comunicación entre recursos humanos e IT. A día de hoy, es evidente que las personas y la tecnología no pueden avanzar una sin la otra. La colaboración por proyectos está cada vez más extendida en las organizaciones. Es la forma  que tienen las empresas de sacar adelante iniciativas que van en paralelo al día a día organizativo. Estos equipos transversales están formados por personas que no tienen porqué compartir su día a día, ni las mismas funciones, ni el mismo departamento. Esto tiene su lado positivo ya que obliga a romper silos y barreras departamentales, pero es un arma de doble filo si no lo sabemos gestionar. Este tipo de colaboración suele originar en los equipos sobrecargas, puede generar tensiones o incluso crear conflictos por falta de comunicación, por incumplimiento de expectativas, etc. Aclarar cuáles serán los hábitos de colaboración, los estilos de comunicación, las herramientas que se utilizarán, así como alinear procesos, objetivos y expectativas se dibujan como posibles soluciones. 10 buenas prácticas para la colaboración por proyectos.                                       Crear reglas y normas de comunicación y comportamientos. Es necesario aclarar cuáles son los comportamientos que se desea que practique el equipo. Eso implica definir reglas y crear códigos de conducta para empezar con buen pie. Y si pueden dejarse por escrito, mucho mejor. Por ejemplo: cómo son las reuniones, grado de flexibilidad, cómo dar feedback… Esto nos ayudará a fomentar una comunicación mucho más honesta y sincera ya que no dejaremos espacio para las dudas. Aquí te dejo un ejemplo muy visual que te puede ser útil para que empieces a construir las reglas de tu equipo: Los mensajes rápidos y cortos no son efectivos. Es mejor ser claros que concisos ya que si no, damos pie a confusión. Sobre todo, en virtual se hace imprescindible dar detalles del contexto (sin ser demasiado complejos) de nuestros mensajes, a que si no se pueden malinterpretar. ¿Algunos ejemplos? Anima a las personas de tu equipo de proyecto a que dediquen tiempo a comunicarse con intención. Dedica tiempo a dar detalles del porqué de una solicitud o un comentario. Facilita plazos definitivos, no lo antes posible Pide feedback de exposiciones que hagas, etc.   Alineamiento y sincronización. En equipos de esta tipología solemos fijarnos mucho en las tareas, pero poco en el cómo llevamos a cabo las tareas. Busca tu propio método de trabajo, llega a un consenso son el equipo y ponerlo en práctica. Por ejemplo: utilizar tableros kanban, daily scrum meetings, etc. Lo que sea que os ayude a ir más alienados, a sincronizar tareas y estar al día de las responsabilidades del resto de personas del equipo.   Reuniones de retrospectiva. Tampoco solemos dejar espacio a hablar sobre cómo nos estamos sintiendo como equipo. Es por eso que te animamos a practicar ceremonias de retrospectiva para ir evaluando de manera periódica el funcionamiento del equipo (¿qué tenemos que hacer más? ¿qué tenemos que dejar de hacer? ¿qué tenemos que empezar a hacer? …). Aquí te dejo un ejemplo de los pasos que deberías de seguir para coordinar una reunión de este tipo: Mentalidad Remote First. En los equipos que trabajan de forma híbrida, solemos encontrarnos que hay personas que se conectan desde la oficina (todas juntas) y otras desde casa. Esto a la larga puede generar que estas últimas se sientan desconectadas y apartadas del resto ¿la solución? Todos conectados/as en videollamada desde los ordenadores también desde casa o desde la oficina, pero en salas distintas. Es decir, si alguien trabaja en remoto, todos estamos en mentalidad remoto.   Reconocer, agradecer, celebrar y recompensar. Un básico, ¿verdad? Pues son ceremonias que en los equipos de proyecto se pierden. No sabemos por qué, pero el día a día nos tiene tan secuestrados/as que nos olvidamos de aquello que nos hace personas. Pequeños gestos como reconocer el trabajo de la otra persona, agradecerle su ayuda o celebrar éxitos compartidos, son una ventaja competitiva de cualquier equipo. Hay una frase que me gusta mucho: La forma en que midas el éxito de tu equipo enviará señales sobre qué tipo de persona y empresa eres. Te invito a practicarlo desde mañana mismo.   Las relaciones entre las personas del equipo son importantes. Si tú también crees en esta afirmación, busca entornos de socialización para las personas de tu equipo. Espacios donde puedan surgir conversaciones informales. Provoca encuentros, cafés virtuales… a veces es la única manera de crear vínculo o incluso de enterarte de cosas importantes. Un programa de mentores o un sistema de amigos son algunas de las muchas soluciones que os ayudarán a establecer relaciones.   Piensa en las personas del equipo con menos destreza digital. Hay personas que no se comunican o no se alinean con el resto simplemente porque no saben utilizar la tecnología con la que trabaja el equipo (teams, slack, yammer…) y tampoco lo expresan. Si les preguntas y les habilitas un espacio de testing, mentoring o formación seguro que ganaréis muchísimo ambas partes.   Crea un governance de herramientas. La comunicación a veces nos satura. Hay equipos que manifiestan sentirse muy quemados por el exceso de emails, mensajes instantáneos, llamadas… Algo tan sencillo como establecer reglas básicas y definir qué canales utilizamos, con qué objetivo y en qué temporalidad nos puede ayudar a acabar con esa sensación de infoxicación. A tener

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